房地產行業的變化，像一線城市的堆集，升級轉型、產業、綜合體等等的都是房地產行業的變化，當前房地產市場呈現強者恒強，弱者淘汰的狀態，企業要生存就要變革。房地產行業不是沒有未來，關鍵看公司如何做。

房地產區域化非常明顯，各個地方人文也不一樣，政府不一樣，操作的市場不一樣，那麽一個項目就需要一個靈魂人物，這個就是項目總了。

項目總這樣一個崗位，又是整個團隊裏麵特別特殊的崗位，不管是大企業還是小企業都是靠一個一個項目來做的，項目總雖然是一個特的崗位，但是他也是整個團隊的一員。

做地產的，鐵打的營盤流水的兵。不單基層員工流動性高，項目總也變動頻繁。高頻換帥，既有主觀因素，更多是客觀無奈。歸納起來，大致有以下幾個：

地產高周轉，最受傷的其實是項目總。

項目節點隻要一亮紅燈，項目總就要受處罰；項目回款、利潤各種指標不達標，輕則是罰款，重則撤職。

對地產項目來說，最難的是既要工期快，又要質量優，還要成本低。

以前房企最看重速度，項目開發節點趕不上都會有相應的處罰；現在要求“又快又好”，質量安全成本等考核力度都比以往更高。

交房即維權幾乎成了常態，尤其精裝交付的房子，不維權的已是少之又少。

營銷為了賣房往往過度承諾，而限價削薄了項目利潤，最終不得不在精裝修環節上做手腳。前期營銷承諾太滿、後期又降檔降配的項目，客戶抵觸情緒強烈，一交付就維權。

有人說，項目總最大職責就是填坑。下屬認為項目總是萬能的，天塌下來有他頂著；區域也期望項目總是萬能的，項目上再棘手的事到他這裏最好能藥到病除。

項目總分為幾種不同類型：工程型、運營型、經營型，三者的責權範圍從小到大逐類遞增，現在的趨勢是，越來越多房企要求項目總必須是經營型。

所有房企對項目總的考核都結果導向，過去工程型項目總居多，隻要對項目的進度質量安全負責；而經營型項目總要對經營指標負責，要求項目要在沒有安全生產風險的情況下如期交付，且簽約額、回款額、利潤率要達標，有些還考核客戶滿意度指標。這無疑加大了項目總的“存活”難度。

第一，很多房企的責權不匹配，給的是工程經理的權力，考核的是項目總經理的指標。

第二，行業處於變革期，過去很多項目總是工程型項目總，而現在房企普遍喜歡經營型項目總，導致一些項目總水土不服。

足夠強大才能應對各種不確定。

高周轉+大運營模式下，每個項目都是獨立的經營單元，項目總向上要給集團交業績，向下要對兄弟們的績效獎金負責，對外要擺平各種難搞的關係，可謂千斤重擔一肩挑。沒有強大的綜合素質，很難將項目總一職做得出彩。

高度是站在曆史和經營能力，包括互聯網思維等等的這些東西。

複合人才這就是寬度，現在房地產行業現狀是什麽，做成本的隻懂成本，其他的不多，做設計的隻懂設計，但是做項目不是條塊分割的，是從拿地到開盤是整體的創造價值，所以必須有複合度，不光是項目總，其他的都要有複合度。

小規模企業，對項目總包括對其他的中高層的要求會很高，希望你扔到哪什麽事情都能幹，不管是哪一個環節出了事都有可能讓你臨時去分管這件事，要求你啥都會，必須團隊有一個深度。

價值觀管理，整個團隊凝結在一起，其實就是這麽簡單。房地產企業是一個資源整合型的企業，整合外麵的資源，首先內部要整合，內部都整合不了的話，無法整合到外部的資源。

現在的00後代表一種時代特征，代表一種思維方式，同時這個年齡的人早晚要買房子，並且未來的主力軍就是他們。客戶群在變，香蕉三级片就要轉變觀念。

厚度，深入可測，大象無型，無招勝有招，這就是厚度，為什麽房地產行業需要有厚度，因為這個行業變換太快了，你很難做到對行業判斷一清二楚，這麽多年沒有哪一個牛人判斷得清楚，所以你要有應變一切的底氣和厚度。

力度就是自身的生命力，做事要有力度，果敢，敢擔責任，處事有力量感。

變化是唯一的不變。隨著大環境調整，房企生存環境越發艱難，對項目操盤者的要求也越來越高。項目總也跟上行業節奏，就得不斷自我升級，強化自我競爭力。