複星集團到底是什麽神奇的存在？

之前有人在知乎吐槽複星工資低，工資不夠看病，老板郭廣昌回應：“雖然複星薪酬不是最高的，當然也不是最低的。足夠讓人發展自己”。

而且，他還建議員工，“如果有跳槽意願，除非其他公司給出三倍以上工資才需要考慮”。

如此信任自己的員工，郭廣昌真的自信滿滿。可在他發表這番言論之後，二把手梁信軍辭職，高級副總裁丁國其緊隨其後，遞交辭呈。

辭職原因不是什麽俗套地“回老家發展”，都是“身體扛不住了”。

但不得不說，複星集團實力過硬。

2016年9月22日，複星集團打敗貝恩資本、KKR集團等世界知名集團，獲得第8屆全球企業並購獎項，“同時摘得了“亞太地區私募股權投資年度企業獎”和“全球娛樂和媒體行業年度並購獎”兩項大獎。

2016年10月1日，美國《財富》雜誌發布了“2016最受讚賞的中國公司”明星榜單，複星集團位列第28。

2016年10月11日，複星獲得“2016年最佳企業金獎”。

複星集團裏也是人均富豪。2021年，郭廣昌以680億元人民幣財富位列《2021胡潤全球富豪榜》第224名。

二哥梁信軍以22億美元財富位列《2021福布斯全球億萬富豪榜》第1444名。

小弟汪群斌以72.5億元財富位列2020新財富500富人榜第433位。看了他們的管理模式之後，不得不感歎：活該他們賺錢。

一、比別人多想一步

1992年，郭廣昌帶著老鄉梁信軍一起創業，兩人創立了“上海廣信科技有限公司”。剛開始的廣信，雖說是個公司，但定位不明確，妥妥的“三無企業”，無資金、無技術、無背景。

很快，吃了幾個月泡麵之後，廣信的賬戶咣當咣當30萬進賬。

1993年，台灣元祖食品打算進入上海市場，可迫於團隊內沒有上海人，害怕對市場把控不善，於是打算委托一個專業的谘詢公司來替他們做市場調研。

郭廣昌和梁信軍覺得，這是個好機會。

然而，在元祖食品招標公告出來之後，已經有三家公司先於廣信通過資質審查，與其他競爭對手相比，廣信的競爭力微乎其微。

如何脫穎而出，擠掉其他強勁的對手？

郭廣昌發現，其他三家公司遞交資料證明，隻是關乎公司的資料，而沒有涉及到經營者自身的經驗證明，郭廣昌立刻將自己和梁信軍的學習經驗整理出來，就像如今求職簡曆。

不僅如此，郭廣昌還注意到，元祖食品是台灣企業，而台灣人閱讀習慣是豎排、繁體字，喜歡從右往左閱讀，這與大陸人習慣不同。

郭廣昌和梁信軍連夜找來書籍，將資料全部轉譯成繁體，按照台灣人閱讀習慣重新排版內容，第二天騎著自行車準時送到元祖食品審核部。

兩天後，元祖食品通知郭廣昌，廣信通過了資質審查，可以準備參加競標。

競標現場，除了廣信之外，還有三家公司，元祖食品要求在20分鍾之內闡述對元祖食品公司項目的理解和開展調查的方法。

其他三家公司一致打“口舌之戰”，開始侃侃而談，紙上談兵，大談對元祖項目的想法，輪到廣信時，郭廣昌什麽都沒說，拿出一遝資料，讓負責人閱讀。

這份資料是昨天郭廣昌和梁信軍了解了元祖食品之後，做出的市場調研策略，包括對象抽取、樣本采集、調查方法、調查周期等，都做了詳細的說明。

這讓元祖食品負責人大為吃驚，一個小小公司竟然能想到這麽詳細的方案，數據羅列得精細無比。

毫無疑問，最後，廣信拿下了此次合作。合作拿下了，可是如何進行市場調研，又是頭疼的事。

平常人做市場調研，無非就是讓手下員工複製打印幾張調查問卷，上街發放，但這一來，很容易引起路人的反感。

路人不填，商家就打感情牌，大講自己的不易，以博取同情，讓路人帶著“良心的召喚”來填問卷。

但郭廣昌和梁信軍卻不是這樣，他們比平常人多想一步，轉換身份，從被調查者角度來構思調查問卷。

郭廣昌與梁信軍一起親自擬定調查問題，其他相關人員負責分析元祖公司的運營模式和銷售業績。

最後設置了十道題，每個問題都非常巧妙地涉及路人購買食品時最關心的問題，同時也結合了元祖公司的需求點。

這樣，畢竟是自己感興趣的話題，路人在填表時好感度提高，而且也為元祖食品打開上海市場打了個樣板。

為了打消路人的顧慮，郭廣昌還推出“填問卷送禮品”，在臨街路口擺一張桌子擺放禮品，結果路人們紛紛前來填表。

到了晚上，郭廣昌和梁信軍兩人圍著那七萬張調查問卷挨個挨個分析。

分析調查問卷又是個學問，他們並不像其他人一樣，篩查整理，統計出一個百分比，推算最佳方案，而是從顧客角度、從商家角度做了兩份不一樣的分析方案。

看到分析方案的元祖負責人更加難以置信，他沒想到廣信的調研已經上升到“價值程度對比”，這是他們以往與其他地區合作商所看不到的。

“他們提到，月餅的食用價值正逐漸被送禮價值取代，可以將月餅的包裝設計得更華麗，讓送禮更體麵。”

最後，元祖老板一高興，不僅如期支付28萬合同數額，還額外支付兩萬塊的市場調研費用。

於是，廣信僅用一個月就賺到了30萬塊，相當於一天賺一萬。

有了元祖食品的背書，太陽神、樂凱膠卷、天使冰王等企業紛紛找上門，請求與廣信合作。

到1993年年底，廣信的賬戶上已經存了100萬。

用一個月時間賺了30萬，一年賺了100萬，外界紛紛誇郭廣昌和梁信軍會賺錢。

郭廣昌說“靠市場谘詢得來的100萬，是靠知識賺來的”。

郭廣昌和梁信軍在競爭力不足的情況下，自我開發出新的、獨屬於自己的競爭力，最後獲得元祖食品的青睞。

比別人多想一步，多走一步，不會固步自封，被常有的認知邏輯困在原地。

人們常說，打破自己原有的圈子很難，可實際上隻需要你往前走一步，多想一步，周遭的圈子便會瓦解重組。

郭廣昌和梁信軍就是如此，他們比競爭對手多想了一步，離開擁擠的認知賽道，拐個彎衝到終點。

二、危機轉換思維

除了改換跑道，郭廣昌他們還有“危機轉換思維”，在他們看來，別人的危機就是自己的轉機。

1999年，科技大學博士生劉慶峰帶著18個同學，一同創立了科大訊飛。

這時，在浙江馬雲也在搗鼓創立阿裏巴巴，與馬雲一樣，劉慶峰幾個人不知道要怎麽做產品，怎麽打市場，隻知道語音技術有市場，完全就是“盲人摸象”狀態。

還沒等他們反應過來，2000年全球互聯網泡沫爆發，科大訊飛“未飛先衰”，一下子陷入資金周轉困難的窘境。

劉慶峰和江濤四處找人合作，可對方要麽礙於泡沫爆發，不敢出手，要麽嫌棄公司所在地太偏僻，可發展潛力小。

就在起腰包，關起自家大門，回屋睡大覺時，郭廣昌帶著1677萬丟進科大訊飛的賬戶，劉慶峰一看這是個得罪不起的大主子，馬上將21.5%的股份雙手奉上。

郭廣昌成為科大訊飛第一大股東。

有了複星這一筆投資，科大訊飛快速回血，向聯想、華為等提供語音核心技術模塊，科大訊飛真正起飛。

很快，複星已經收回當初投資的成本，並大賺了一筆，2012年，複星持有科大訊飛約2902.33萬股的股份，其持股市值高達7.28億元。

之後，不斷出售手中科大訊飛的股份，在一係列的減持操作下，複星共計收回17億元。

從當初1677萬到17億，複星已經賺得盆滿缽滿，郭廣昌真是個賺錢小天才。

而之後，2013年中國移動向科大訊飛投資13.63億，獲得15%的股份，當初複星隻需1677萬就得到21.5%股份，可想而知，郭廣昌的長線投資戰略高明。

單靠一招“股份倒賣”，郭廣昌就能坐著收錢。除此之外，郭廣昌還能借醜聞扭轉乾坤。

2004年，唐萬新一手締造的德隆公司崩塌，許多同行聞聲收手，而作為同樣靠資本並購擴張壯大起來的複星（前身是廣信）也無辜被傷。

大家都在預料複星將是下一個德隆，“德隆第二”的名聲實實地蓋過了複星的招牌，複星資金鏈緊張的謠言四起。

那時人們笑稱，如果想激怒郭廣昌的話，就說複星是德隆第二，準能刺激到郭廣昌。

就在人們翹起二郎腿，準備看好戲吃瓜時，郭廣昌突然打開複星的財務部大門，請會計事務所清算複星的資產，並形成財務報告公之於眾。

結果，不但消滅了謠言，還讓複星贏得一波好感度，這種“行得正坐得直”坦坦蕩蕩的態度讓大家佩服。

郭廣昌還借此機會，被評為“2004年CCTV中國經濟年度人物”，與40歲的老大哥馬雲一同站在頒獎舞台上。

在《道生萬物》一書中，作者郭宏文對郭廣昌的評價是“三大超常”，超常的膽量，超常的大腦，超常的直覺。

2004年，當黃金產業陷入低迷狀態，複星再次出手。複星旗下的豫園商城和複星產業共同出資4億元，與山東招金集團合作，創建了招金礦業股份有限公司。

依靠這一措施，複星又再次成功進軍招金礦業，複星穩坐中國民營企業大佬位置。

郭廣昌他們這種“弱時看強，衰中見盛”的眼光，讓他們得以在市場上大挖黃金，進行瘋狂的資本增值。

俗話說，樂觀的人總能在危機中看到機會，悲觀的人卻能在機會中看到危機，而生意人必須樂觀。

但複星團隊卻是樂觀悲觀兩者兼得，他們在豐年就急著收麥，荒年撒種。

什麽時候修房頂？在陽光燦爛的時候修最好。

對複星團隊來說，複星走上坡路時，最適合停下來檢查檢查鞋底，倒一倒鞋裏的沙子。

隻有這樣，當真正的大風暴來臨之際，才能在屋子裏安心躲避。

當盛世繁華時，要能看到“滿城風雨”的痕跡，在萬事衰敗時，能看到“絕地逢生”的欲望，這估計就是複星最厲害的地方吧。

要有抱著火藥衝進炸藥堆的勇氣，也要有拿著一顆糖退出鬧市的決心。

三、打造複刻能力強的團隊

郭廣昌投資哲學是，如果看好一個產業，複星便采取兩種方法加以實施：

一種是培養自己的團隊，一種是考察這個產業中誰做得最好，就投資誰，然後運用自身的產業資源幫助它做得更大、更好。

後者讓複星能夠在資本市場上如魚得水，往往不費吹灰之力就能坐收漁翁之利。

如果後者方法行不通，那隻能走前者的方法，而這正是複星長期在做的事情。

複星定期舉行員工培訓，除了設置專業的課程教授，還有休閑輕鬆的遊戲。

在複星團隊培訓中，還有一個不成文規定，大家互稱同學，郭廣昌是“郭同學”，梁信軍為“梁同學”，一旦有誰脫口說出“某某總”，就要被現場罰錢。

郭廣昌希望員工一直有“學生”的心態，主動學習，不斷學習新東西，不要被常見認知所束縛。

汪群斌曾對員工說，“如果你說服了自己，就證明這個方案爛大街了，能說服別人的，才是好方案”。

先前，範偉提議，複星可以涉獵房地產銷售，因為比起郭廣昌搗鼓的“咕咚糖”，房地產銷售不需要資本注入，提成可觀，隻需要一招“空手套白狼”就可以。

那時，大家工資不高，都指望著福利分房，或者是低價購買內銷商品房，所以導致福利分房和內銷商品房供給不足。

而外銷商品房既限製購房者身份，價格又高，因而庫存積壓，樓盤滯銷。

範偉建議複星可以盤下這滯銷樓盤，郭廣昌覺得可以，可外銷商品房估計隻有收入高、有強烈住房需求的人才買得起，這兩個條件一致指向“海歸”。

可到哪裏找“海歸”？這是個問題。

就在大家陷入困境時，這時梁信軍說：“順藤摸瓜唄？每個出國留學的人都記錄在案的，應該能查到。”

第二天，郭廣昌通過關係順利得到了留學生的資料，回來後，團隊其他人把把樓盤資料等製作成簡潔的宣傳冊。

之後，團隊分工合作，兵分幾路，一個人負責一個片區，將宣傳冊分發到留學生家庭。

結果，在團隊的合作下，滯銷樓盤活了起來，開始有人來谘詢，複星收入邁進1000萬大關。

在複星團隊中，隻要有人充當A角，就有人自覺站在B位，就像一支球隊，有人當主鋒，有人是中衛，還有人是替補隊員。

一開場，大家快速站在自己的位置上，有默契地打比賽，誰配合得最好，這個場子就是誰的。

因而，汪群斌總說，技術資源偷得走，團隊偷不走。複星最值錢的除了賬上的資產，還有團隊。

但是如何將一個團隊擁有可複刻力，走到哪裏都能準確無誤地發揮作用呢？

郭廣昌說：“一個人幹不過一個團隊，一個團隊幹不過一個係統。”

把團隊係統化，把團隊打造成一塊可隨時拆裝的U盤，插進哪裏，都能快速地讀取信息，發揮作用。

如何係統化，則有點殘忍，但在職場上卻是十分常見的。

汪群斌推行“淘汰製”，定期實戰考核，從個人能力、團隊協作幾個方麵綜合考察，排名最後幾個則會被淘汰。

在複星團隊，有能力的人可以領導別人，有價值的人可以被別人領導，但如果既沒有能力又沒有價值，就沒有留下來的意義。

複星團隊的作息簡直違反常理，他們已經被訓練到無需倒時差，到哪裏出差就必須拿出百分百的精神投入工作。

在複星工作，除了要有強實力，高執行力，還要有強大的心髒。

北上廣不相信眼淚，複星也討厭眼淚，郭廣昌認為，讓一個人能夠快速理解他所提出的修改建議，罵他就對了，狠狠地罵他。

因為在他看來，隻有罵，才能讓對方知道事情的嚴重性，才能快速成長。

所以，沒有一顆強大的心髒，恐怕很難在複星立足。

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